Il nuovo CEO di Nestlé prepara una profonda revisione strategica per rilanciare la crescita

Nestlé non si limita più a ritoccare i dettagli: sta smantellando le fondamenta. Con una decisione che segna la fine della gestione ordinaria a Vevey, il nuovo CEO Philipp Navratil sta orchestrando una profonda revisione strategica, pensata per ridare vita al gigante addormentato. Dopo lo sconcertante annuncio del taglio di 16 000 posti di lavoro nei prossimi 18 mesi, Navratil sta ora riprogettando in modo radicale il DNA dell’azienda. Il colosso alimentare, a lungo criticato per la lentezza con cui reagisce alle tendenze di mercato, sta abbandonando con decisione la sua struttura tradizionale per adottare un’organizzazione più snella, orientata alla rapidità e all’agilità.

Non si tratta di una semplice riorganizzazione, ma di una missione di salvataggio. Navratil, che ha assunto la guida dell’azienda nel settembre 2025 in un clima di gravi fallimenti dirigenziali, è sottoposto a una pressione enorme per invertire la flessione rispetto ai picchi raggiunti dopo il Covid. La direttiva è chiara: snellire, accelerare o rischiare di diventare irrilevanti. Eliminando i livelli burocratici, il CEO intende dare più autonomia ai team affinché innovino più rapidamente e rispondano alle richieste dei consumatori con un’urgenza che negli ultimi anni è mancata. L’era delle multinazionali lente è finita: Navratil sta costruendo una macchina da guerra.

La complessa struttura delle attività di Nestlé sarà condensata in quattro centri nevralgici: caffè, prodotti per animali da compagnia, nutrizione e salute, alimentari e snack. Questa radicale semplificazione sostituisce i labirintici «settori strategici» e i feudi regionali che storicamente hanno rallentato il processo decisionale. Concentrando il potere in questi quattro «pilastri», Navratil scommette il futuro dell’azienda sui suoi comparti più forti. La strategia mira a demolire i silos che hanno ostacolato la collaborazione nell’impero, con una capitalizzazione di mercato di 196 miliardi di CHF.

Secondo fonti vicine alla questione, questo orientamento ai prodotti dovrebbe favorire un’innovazione rapida. In un mondo in cui le tendenze dei consumatori cambiano da un giorno all’altro, la struttura precedente di Nestlé, suddivisa per aree geografiche e categorie frammentate, apparteneva a un’altra epoca. Il nuovo modello promette un collegamento diretto tra l’ideazione di un prodotto e il suo arrivo nelle mani dei consumatori. La transizione comporta però una sfida logistica enorme. Integrare la gestione globale di marchi importanti come Nespresso e KitKat sotto queste nuove divisioni significa smantellare strutture di potere regionali radicate da decenni. È una scommessa ad alto rischio: se i pilastri reggeranno, Nestlé ne uscirà rafforzata; se crolleranno, il caos potrebbe aumentare.

Mentre Navratil guarda al futuro, deve fare i conti con un’eredità tossica. A giugno 2025 l’azienda era gravata da un debito di 60 miliardi di CHF, quasi raddoppiato dal 2020. Alla tensione finanziaria si aggiunge la clamorosa uscita dell’ex CEO Laurent Freixe, licenziato senza cerimonie dopo che è emersa una relazione sentimentale non dichiarata con una collaboratrice diretta. La vicenda, portata alla luce dalla piattaforma interna di segnalazione «Speak Up», ha scosso la fiducia degli investitori e lasciato un vuoto ai vertici che Navratil deve ora colmare con un’autorità indiscussa.

Gli investitori stanno perdendo la pazienza. Cresce la pressione affinché l’azienda ceda attività non strategiche, e le richieste in questo senso si fanno ogni giorno più insistenti. Navratil ha già portato avanti la cessione delle attività di Nestlé nel settore dell’acqua e delle vitamine di largo consumo, ma il mercato vuole altri sacrifici. Le proposte di cedere il ramo dolciario o l’attività statunitense di alimenti surgelati non sono più sussurri, ma richieste gridate. Con il debito in forte aumento e i margini sotto pressione, la ristrutturazione non riguarda soltanto la crescita, ma la sopravvivenza finanziaria. Prima di poter sperare di rafforzare l’azienda, il nuovo CEO deve dimostrare di saper fermare le perdite.

Come se le turbolenze finanziarie e strutturali non bastassero, Nestlé deve affrontare una grave crisi operativa che colpisce al cuore la sua reputazione: la sicurezza. A fine novembre 2025 l’azienda ha rilevato cereulide, una tossina prodotta dal Bacillus cereus, nel latte in polvere per lattanti, dando il via a un importante richiamo. Per un’azienda che fonda la propria reputazione sulla promessa di nutrizione e salute, si tratta di una grave violazione della fiducia. Il richiamo ha danneggiato l’immagine del marchio e distolto l’attenzione dei dirigenti da priorità essenziali proprio mentre l’azienda sta tentando una riorganizzazione complessa.

Questo problema operativo mette in evidenza i rischi insiti in una presenza globale tanto vasta. I critici sostengono che la precedente frammentazione regionale abbia creato lacune nei controlli, un difetto che Navratil spera di correggere con i nuovi pilastri centralizzati. Nel breve periodo, però, lo scandalo ricorda con durezza la posta in gioco. Una revisione strategica non serve a nulla se vengono meno i protocolli fondamentali di sicurezza dei prodotti. Navratil sta combattendo su due fronti: riorganizzare la gerarchia aziendale e, al contempo, spegnere un incendio che minaccia la fascia di consumatori più sensibile dell’azienda: i genitori.

Il passaggio a pilastri globali per prodotto segna una profonda svolta culturale per il gigante svizzero. «Storicamente, il gruppo è stato saldamente radicato in una struttura regionale», osserva Jean-Philippe Bertschy, analista di Vontobel, sottolineando la portata di questo cambiamento. Per decenni, la forza di Nestlé è stata la capacità di adattarsi alle realtà locali, con marchi concepiti per i singoli Paesi anziché come marchi globali monolitici. Il piano di Navratil rischia di stravolgere questo modello, privilegiando l’efficienza globale rispetto alle specificità locali. L’obiettivo è creare «marchi globali di dimensioni enormi», ma c’è il rischio di allontanare i mercati locali, che sono stati la base dell’azienda.

Questa centralizzazione del potere solleva interrogativi importanti per la Svizzera. Man mano che le decisioni passano dai responsabili regionali ai vertici dei pilastri globali, l’impronta svizzera delle attività di Nestlé potrebbe attenuarsi ulteriormente. Il comitato esecutivo viene riorganizzato e gli equilibri di potere stanno cambiando. Navratil scommette che una Nestlé più snella e centralizzata possa superare la concorrenza, ma si muove su un filo sottile. Se taglia troppo, rischia di recidere le radici locali che hanno tenuto l’azienda con i piedi per terra per oltre un secolo.